2001年，
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，就在澳洲必和（BHP）礦業集團和英商必拓（Billiton）礦業集團合併成現今的必和必拓（BHP Billiton）集團前夕，
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，戴維斯（Mick Davis）突然辭去必拓財務長之職，
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，轉戰當時只是家小礦商的瑞士斯特拉塔（Xstrata）集團。
他當時發送名為「斯特拉塔大躍進」的備忘錄給斯特拉塔高階主管，
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，要求他們建議收購的目標，
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，為進一步成長創造更多選項。
他在備忘錄中寫到：「絕不可因為看起來滯礙難行而否決任何目標。只要是值得且必須的，
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，我們就能有辦法。」
他的積極奉行這種「戰略性機會主義」，
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，已重塑全球礦業的版圖。
過去10年來的大多數時候，
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，他操盤斯特拉塔集團所有的攻擊行動，
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，透過一連串的併購交易，讓集團股票市值暴增百倍至550億美元，震撼全球礦產業。
斯特拉塔現已躋身全球最大的多角化礦業集團之林，在全球18個國家都有重大營運，是銅、焦煤、熱煤（Thermal Coal）、鎳、鉻鐵合金、釩及鋅的主要產商，另對鋁、金、鉛、銀都有小規模投資，更持有全球第3大鉑金生產商Lonmin公司的約25％股權。
戴維斯相當自豪於他自己的一套併購模式：他先向斯特拉塔的管理階層說明他的願景，然後給他們一段時間（30天）去釐清營運計畫的本質與人力結構，接著再給一段時間（100天）去界定好一切。
他會要求各營運的管理者，必須透過降低成本及衝高產量，擴增旗下資產的淨現值，不能受到商品價格波動的影響。
更甚者，他強調說：「我們要求尊重斯特拉塔的核心價值觀、（嚴守）行為及營運的標準、保持充分溝通。」在人事上，他一貫「充分授權、善待下屬」。基於充份授權，在企業組織架構上，他堅信應「去官僚化、去階層化」。
在他看來，「加諸許多程序於人的身上，等於只給予有限的決策權。在非常階層化的環境中，不論是人或資產，都無法發揮最大的效用。」
他認為，礦產業界許多老牌的競爭對手，其經理階層仍被放迫放慢腳步，以肆應繁瑣的中央官僚體系。
他的善待下屬，讓他所領軍的團隊，始終都展現出高度的凝聚力及忠誠度。過去10年來，未見斯特拉塔集團的管理委員會有任何成員投效競爭對手，光這一點，就足見他下屬的向心力之強。不過在斯特拉塔集團與其大股東－瑞士商品交易商嘉能可（Glencore）集團－的合併案上，戴維斯卻有點淪為悲劇英雄。
斯特拉塔集團與嘉能可集團在2012年2月上旬宣布將合併，新公司名稱為嘉能可斯特拉塔(Glencore Xstrata）國際公司。原本協議是雙方「對等合併」，由戴維斯出任新公司執行長。但稍後，嘉能可執行長葛拉森伯格（Ivan Glasenberg）以提高收購斯特拉塔的價格，為自己鎖住新公司執行長一職。
這讓戴維斯情何以堪。他說：「這已是接管，不再是合併。」2012年11月下旬，歐洲監理機關宣布有條件許可這樁併購案。
戴維斯在塵埃落定後表示，他將留下來半年，協助過渡，領導2家公司進行整合，然後就將永遠地離開。
儘管如此，在談及這樁併購案時，他最憂心的仍不是個人去留，而是2家企業的整合。
他表示，斯特拉塔是礦產商，而嘉能可則是商品交易商，前者因資產分佈各地，其各管理者必須享有愈高的決策裁量權愈好，但商品交易首重風險管控，自然傾向於愈中央極權或限縮授權愈好。
因此，儘管雙方過去密切繫屬，但一旦合併，文化上極難整合。，