儘管全球金融海嘯肆虐，
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，但艾美特從2009年以來，
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，年年持續10%以上的營收成長，
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，這家電扇出貨量穩居全球第2的企業，
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，以產品創新、差異化和品牌價值，
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，走出中高端市場的藍海策略，究竟有哪些可以借鑑的優勢？
管理大師赫曼.西蒙提出「隱形冠軍」理論，他說，專注經營單一市場的中堅企業，隱形、低調，是它們故意的，但卻有無可動搖的行業地位、有穩定的員工隊伍、高度的創新精神、還有豐厚的利潤回報，才是真正帶動經濟成長的引擎。
艾美特電器正是這樣一個藏身價值鏈深處的「隱形冠軍」！
不斷創新堅持高品質
艾美特副董事長蔡正富說，很多人喜歡拿大陸電器銷售第一的國企「美的」來比較，但「美的」是把一些代工廠集合起來共同打一個品牌，加上各類大小家電通吃，是以量取勝贏在中低端市場；但是，「艾美特的品質一定是最好的」，蔡正富強調艾美特贏得品質的關鍵在於產品創新、差異化和品牌價值。
蔡正富1986年就到深圳設廠，是最早一批登陸投資的台商。大陸第一家台商協會1990年在深圳成立，他就是首屆秘書長，同時還兼任廣東省家電商會等7個協會的代表職務。
「我是34歲來深圳，做到現在60歲。台灣企業要用台灣市場做大比較難，而大陸市場大，但不要急。」蔡正富說，台商企業有堅持品牌的眼光是對的，但經營品牌怎樣才能有勝算？當然得由小到大，「這麼龐大的市場，我跟很多經銷商都已經合作十幾年了，有風險，也才會有勝算。」
當年登陸投資，蔡正富就明白中國大陸終有一天會從世界工廠走向世界市場，但台商大多著眼在大陸獨具優勢的勞動力，能長遠看出大陸龐大內需而行銷品牌的台灣企業寥寥可數。而艾美特很聰明，早在1993年就申請了內銷資格，開始佈局大陸市場。
「現在看，應該說是苦盡甘來吧！，10幾年前剛要做內銷，是如履薄冰邊走邊學習，心路歷程就是血跟淚。」他說，「很多人笑我，每年問我內銷什麼時候賺錢？連問10年，直到2000年才開始轉虧為盈」，後來果真越走越好，品牌內銷真可謂苦盡甘來。
共生共贏朝永續發展
「我們1993年開始做內銷，那時候三角債嚴重，確實很難收到錢。」蔡正富說，當時大陸市場還不成熟，零售終端會拖錢，經銷商就壓貨。但艾美特不怕收不到錢，當時抱定10年不賺錢也要培養經銷商的決心，斷然採取不壓錢可以壓貨的兩手調整策略，減少經銷商資金的壓力，流動率就會增加。就這樣力挺走過最艱難的「三角債」時期。
如今，大陸內需市場正面臨原材料漲價、人民幣升值等壓力，行業技術門檻低，正加速淘汰。蔡正富說，很多競爭對手都想複製艾美特經驗，其實最重要的關鍵就是艾美特一直高度重視品牌的價值創新。
除此之外，還有一項獨特的企業文化，就是善待員工一起共建共享。蔡正富說，從2003年起，艾美特就從總資產固定提撥10％左右，量化配股給員工，「把員工變成老闆」，蔡正富說，共生共贏，能激發員工的責任心，才是企業永續發展的動力。
經歷了代工草創、品牌布建，近來蔡正富已經把經營層面的決策權交給打拼10多年的搭檔執行長楊浴復。蔡正富辦公室牆上總掛著一幅「淡泊明志」的字，隨和、樂於助人的作風，也體現了艾美特在企業管理上「專業經營、分層授權」人性化的一面。
但蔡正富始終堅持不變的是品牌企業的發展方向。他強調，高端小家電的進入門檻會逐步提高，因此不斷開發創新、提高高附加值產品，才是穩步家電行業大者恒大、強者恒強的格局。
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